价值流问题看板

成为精益典范的企业发现自己的业绩高于竞争者们时,有一种自然松懈的趋势,而采用大量生产方式的生产者发现他们的业绩很差时,要确切了解原因,常常要经历一段非常痛苦的过程〈例如80 年代时通用汽车公司如大众汽车公司的情况)。当真正重要的差别在于组织难于觉察的创造价值的各种活动时,他们
却很容署被那些易于计量或者无法模仿的差别,如要素成本、规模或者"文化"所迷惑。

 

我们对今天的精益企业的诚恳建议很简单:和你的竞争者去竞赛,识别所有是muda(浪费) 的活动,并且消灭它们,以追求尽善尽美去竞争。对于任何经织来说,这是个可以指出 基本方向的绝对标准,而不是相对标准(其最引入注目的使用是:它使丰田组织领先了40余年)。然而,要使这种建议发挥作用,你必须掌握消灭muda 刻关键技术,这一切开始于流动。

 

对于新建企业来说,甚至让大多数管理者看到和抓住价值的滚动都是很难的事。然后,就算管理者开始看到了流动,他们也还必须克服很多实际的问题,才能充分推广和支持流动。

 

价值流问题的可视化

 

如何使价值流动起来呢?一旦定义了价值以及给定了整个价值流,第一步,是专注于实际目标,具体的设计 、专门的订货和产品本身,从开始到完成都绝不让它脱离你的视线。第二步,可以保还第一步能够实现,是打破工种、职务、职能〈通常是由部门来完成的〉和企业的传统界限,去掉具体产品或产品族连续流动的障碍,组成一个精益企业。第三步,是重新思考具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍,使具体产品的设计、订货和生产得以连续进行。

 

因此,首先是使制造价值流问题显现出来,可视化,并且这种问题的显现是经常的,才能引导持续的改进,其后才是寻找解决的各种技术方法,这种持续的改进(KAIZEN),才是丰田制造的核心思想。如何从每日生产的数百种产品中找出问题,及时显现,这就是智能目视化化看板解决的问题。

 

价值流问题解决的方法

 

在现场的5S定置划线和责任区域划分是价值流管理的基础,通过把现场的物料堆放、各工序停滞时间,以及我开发的数学优化模型结合在一起,就能够显示价值流的问题,在智能看板上,有问题的堆放点和工序会自动显示问题。通过把经常发生的问题收集在一起,我们就可以透视问题的所在,进而寻求解决方法,解决方案实施后,我们继续每日关注智能看板的问题显示,观看解决的效果。

 

事实上, 每个企业 都要用两种办法来追求尽善尽美。 价值 流里的每个步骤都可以单独被改善并取得良好效果; 而且也不必担心要用投资去改善 一个不久就要被整个取代的活动。  如果你用了大笔资金去改善特定的活动, 你多半是以错误的方式在追求精益生产。 再说了, 如果用于分析的正确机制被启用, 大多数价值流都可以在整体上得到根本改善。 但是,要有效地得到根本性的和不断 改善, 需要两种最 后的精益技术。 首先,为了在头脑中形成尽善尽美的概念, 价值 流的管理者们需要应用 4个精益原则: 定义价值、 识别价值流、 流动和拉动。(请记住, 你要为尽善尽美去竞争, 而不要为现在的对手去竞争, 所以你 必须有能力测定现实和尽善尽美之间的距离。) 然后, 价值流的管理者需要应用 策略 部署发布法( 日本首先提出这个概念, 在那里叫作 Hoshin Kanri) 决定首先进攻哪一种浪费。

 

免费的程序设计

 

如果您认为网络、智能意味着高的成本投入,那就错了,基于我们已有的系统和模型,和你现有的网络和计算机设备,您将以很低廉的费用实现这个问题的解决,您可以提供一个需要解决价值流问题由我们的设计人员进行免费的编程,看看智能的目视化方案能带来的效果差异,如果您有这方面的需要请致电我们的办公室,0573-82222721,我们的设计人员将与您详细讨论。

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精益生产改善看板